Tag: produktywność

Mój organizacyjno-procesowy sceptycyzm z poprzedniego wpisu wziął się z rozmowy na temat czysto praktyczny, na temat samoorganizacji pracy. To jest popularny temat w świecie IT. Traktujemy appki trochę jak warsztat z narzędziami. To całkiem zrozumiałe.

Luhmann, autor pierwszego Zettelkasten, stworzył system, który w szczytowym momencie zawierał 90 000 000 karteczek. On stworzył coś takiego jak dziś oferuje Obsidian, tylko, że fizyczne.

Notatki miały 16 000 połączeń. Jakość hyperlinków była rzekomo ważniejsza niż ilość.

First Zettelkasten (1952–1962): Contained about 24,000 main notes and 1,800 bibliographic references across 7 drawers.
Second Zettelkasten (1963–1998): Expanded significantly to about 66,000 main notes and 16,000 bibliographic entries

Imponujące.

Jeśli pierwszy skarbiec zawierał 24 000 notatek po 10 latach, oznacza to średnio 2400 notatek rocznie, czyli 6 dziennie. To praca o bardzo dużej intensywności, zwłaszcza, że każda notatka musiała być sformatowana ręcznie, a nie skopiowana. Ręczne przepisywanie zachęca do reinterpretacji i podsumowań.

Napisał przy tym około 50 książek, setki esejów i jeszcze setki materiałów nigdy nieopublikowanych, mówi internet.

Mamy zatem throughput (2500 krótkich, acz nietrywialnych notatek rocznie), output (uśrednijmy do 0.8 książki i kilku esejów rocznie), input pozostawiam twojemu domysłowi – to jest istotne zaangażowanie czytelnicze. Matematyka serwetkowa.: jeśli wkład to 2500 notatek, każda na 500 znaków, wkład to 1 250 000 znaków, czyli 600 stron maszynopisu. To pokazuje, że uzysk końcowy oscyluje ilościowo wokół wkładu do bazy notatek.

Nie zacząłem nawet mówić o tym, że dla Luhmanna to wszystko było nieistotne – on skupiał się na komunikacji z systemem, tj tym, co może z niego wyciągnąć, a nie niekończącą się pracą nad strukturą. Struktura była względnie stała, linkowanie proste. Minimum szumu. Wspomnę o tym, że pisał też, że wartość takiego systemu zaczyna powstawać po kilku latach.

Pomyśl o tym co mniej mierzalne – sieci relacji z innymi uczonymi potrzebnych do takiego rozmachu, dostępie do literatury fachowej i tak dalej. Taki Zettelkasten nie istniał w próżni, raczej na tle bibliotek publicznych i prywatnej. Pokazuję Ci dynamikę pierwotnego Zettelkasten i warunki pracy twórczej na pewnym poziomie.

Wróćmy dwa akapity wyżej i stwórzmy sobie bardzo prosty, konserwatywny mechanizm oceny:

• jeśli czas trwania wynosi poniżej 3 lat
• lub jeśli ilość wpisów wynosi poniżej 3000

To istnieje szansa, że nie mamy jeszcze o czym rozmawiać. Za wcześnie, by pojawiły się te słynne cechy emergentne. System stanowi zbiór notatek, mniej lub bardziej użytecznych.

Przekraczając te bardzo łagodne progi, zaczynamy myśleć o systemie jako o drugim mózgu. Wtedy miara to jest:

• twoja praca wynikowa (książki, eseje, wpisy na blogu) jest wyraźnie szczuplejsza niż wkład do bazy notatek – jeśli piszesz, to przyjmij 30% jako minimum, jeśli nie, to musisz działać na czuja
• jakość komunikacji z systemem. Co wyciągasz z niego i jak często?

Myślenie o tym, w jaki sposób myślą inteligentni ludzie to duża pułapka. Głównie dlatego, że kradnie czas na samo myślenie w inteligentny sposób. Pułapka polega na tym, że to wciąga, że staje się celem samym w sobie i przestajemy skupiać się na początkowym problemie do rozwiązania.

Problem jest głębszy niż kult self-help.

Zwróćcie na początek uwagę na podwójny standard miary dla oceny inteligencji. Gdy obserwujemy kogoś inteligentnego, oceniamy go za wyniki. Gdy próbujemy odtworzyć to w sobie, oceniamy proces. To samo zresztą widać w literaturze. Benjamin Labatut opisuje von Neumanna tak, jakbyśmy nigdy nie byli w stanie przejrzeć jego supermocy, ale za to ciągle obcujemy z geniuszem owoców jego pracy. Labatut nigdy nie daje nam wglądu wewnątrz jego procesu, wodząc nas za nos.

To rozróżnienie w wartościowaniu wyraża się w popularnych praktykach self-help. W wiecznym planowaniu (Notion, Moleskine), tezauryzacji wiedzy bez działania (Zettelkasten, Obsidian), metapracy różnego rodzaju, najczęściej z nalepką ™. Uczenie się bez rozumienia, planowanie bez osiągania i tak dalej. Strach przed brutalnością szczerej oceny własnej niemocy każe nam skupić się na czymś co kontrolujemy i przez to dryfować w nieskończoność organizując organizowanie.

Przykładem praktycznego podejścia do działania bardziej inteligentnie jest projektowanie systemów w taki sposób, by były tymczasowe. Po osiągnięciu celu, system powinien wygasać; może zmartwychwstać jako metoda, ale służąc czemuś nowemu. Mogę mieć projekt w Notion, ale on z natury ma się skończyć i może zostać zastąpiony nowym, z tej samej templatki. Używam Notion dalej, ale z nowym celem, nowym projektem. Jeżeli system nigdy nie wygasa, to znaczy, że służy sam sobie.

Istnieje zatem bardzo prosta metoda, by móc porównać się z von Neumannem i innymi wielkimi, jednocześnie nie popadając w depresję. Wystarczy spojrzeć na listę rzeczy, które po mnie nie zostały. Nawet najmniejszy zdobyty przyczółek jest wart więcej niż najbardziej wyrafinowany wieczny proces.

Iga Świątek odpada z Roland Garros, jako główny powód wymienia zarządzanie stresem – ale nie wymienia swojej psycholog.

Samą dyskusję na temat psycholog Świątek zostawiam bez komentarza, ale to bardzo ciekawe w jaki sposób funkcjonuje psycholog sportu na tym wysokim poziomie. Warto by było zrobić taki sam reportaż jak WP ostatnio i umówić się do psychologa, sprawdzić na żywym organizmie. W zespole Abramowicz działa kilka psycholożek, które mogłyby mi doradzić.

I w tym wypadku ChatGPT twierdzi, że psycholog zarządza ograniczeniami i skupia się na globalnej wydajności, na replikowalności. To instynktownie przypomina mi Adama Dwa Równe Skoki Małysza i tak dalej.

Tak dowiedziałem się o teorii ograniczeń, która zresztą pojawiała się w moim życiu nieświadomie wcześniej. Głównie w kontekście funneli sprzedażowych, lejków marketingowych. Grzechem jest zwyczajowo optymalizowanie czegoś, co jest na samym końcu, gdy mamy olbrzymi bloker gdzieś wcześniej w procesie. To się spina z teorią ograniczeń (theory o constraints). Zarządzanie naukowe to fantastyczna działka, o której krytycznie pisałem na blogu wcześniej.

Teoria ograniczeń Goldratta mówi, że trzeba skupić się na wąskich gardłach:

Ciągłe doskonalenie procesów wytwarzania przy pomocy metody TOC, wymaga we wdrożeniu wykorzystania następujących zasad:

1. zidentyfikowania ograniczeń występujących w procesie,
2. przyjęcia zasad realizacji procesu z uwzględnieniem występujących ograniczeń,
3. redukcji lub likwidacji występujących ograniczeń,
4. zaostrzenia parametrów na stanowiskach, na których występują „wąskie gardła”.

Jeśli psycholog ma zająć się eliminacją wąskiego gardła i to on jest tym gardłem… Quis custodiet ipsos custodes?